Wer für alle relevant sein will, ist es für niemanden

Es gibt einen Reflex, der in fast jedem Boardroom sitzt. Er meldet sich, sobald jemand vorschlägt, die Zielgruppe zu verkleinern. Einen Teil des Marktes bewusst aufzugeben. Zu sagen: Das hier ist nicht für jeden.

Der Reflex heisst Angst. Und er verkleidet sich als Strategie.

Was wirklich auf dem Spiel steht.

Viele Führungskräfte verstehen Positionierung als Kommunikationsaufgabe. Also geben sie es dem Marketing. Beauftragen ein Rebranding. Formulieren neue Werte in einem Workshop und hängen sie gerahmt in die Empfangshalle. Launchen eine Kampagne, die Haltung zeigen soll.

Und wundern sich, warum niemand es glaubt.

Der Grund ist einfach: Menschen spüren den Unterschied zwischen einer Brand mit echter Identität und einer Brand, die so tut als ob. Relevanz lässt sich nicht inszenieren. Sie entsteht, wenn das, was ein Unternehmen nach aussen zeigt, mit dem übereinstimmt, was innen gelebt wird. Wenn die Werte auf der Website dieselben sind, die intern über Einstellungen, Budgets und Krisen entscheiden.

Das ist kein Marketingproblem. Das ist eine Führungsfrage.

Die Falle der maximalen Marktabdeckung.

Wer sich klar positioniert, schliesst aus. Wer ausschliesst, verliert potenzielle Kunden. Das fühlt sich nach Risiko an - in einer Unternehmenslogik, die auf maximale Marktabdeckung ausgerichtet ist.

Genau das ist die Falle.

Das Gegenteil von Exklusivität ist Bedeutungslosigkeit. Ein Unternehmen, das für alle etwas sein will, ist für niemanden etwas Besonderes. Es wird wahrgenommen, aber nicht gewählt. Verglichen, aber nicht bevorzugt. Gefunden, aber nicht gesucht.

Nintendo hat das verstanden. Menschen tragen Nintendo-Merchandise, obwohl sie seit Jahren keine Konsole mehr gekauft haben. Sie verteidigen die Brand in Kommentarspalten. Sie bringen ihre Kinder mit. Das ist das Ergebnis von Jahrzehnten konsequenter Identitätsarbeit: klare Werte, eine unverwechselbare Ästhetik, Geschichten, in denen Menschen sich selbst erkennen.

Nintendo verkauft kein Produkt. Es verkauft einen Platz in einer Welt, die nur für bestimmte Menschen gemacht wurde. Und trotzdem wollen auch andere Teil davon sein.

Das funktioniert nicht nur in der Entertainment-Industrie. Es funktioniert überall, wo Menschen entscheiden. Und es sind immer Menschen, die entscheiden.

Was das von Führungskräften verlangt.

Wer oben sitzt, definiert die Kultur. Mit dem, was er tut, duldet und priorisiert. Eine Unternehmenskultur ist immer das gelebte Abbild ihrer Führung.

Das bedeutet: Wenn ein Unternehmen nach aussen keine klare Identität ausstrahlt, fehlt diese Klarheit zuerst ganz oben. In der Geschäftsleitung. Im Boardroom. Bei den Menschen, die strategische Entscheidungen treffen.

Das ist unbequem. Aber es ist real.

Unternehmen, die heute unsichtbar werden, haben selten ein Marketingproblem. Sie haben beschlossen, nichts zu entscheiden. Sie warten, bis der Markt ihnen sagt, wer sie sein sollen.

Der Markt tut das nicht. Er vergisst sie einfach.